Как повысить эффективность бизнес-тренинга?

Способность учиться быстрее других в наши дни является важнейшим конкурентным преимуществом.  Именно поэтому многие современные бизнес-организации работают над созданием внутрифирменной системы обучения и развития персонала.

Цветочки нужно поливать и удобрять!   

Бизнес-тренинг чем-то похож на выращивание растения. Тренер "сажает" ростки нового в подготовленную (или неподготовленную) почву. Ростки в данном случае - знания, умения, навыки, а почва - сама организация, ее корпоративная культура, ресурсы и мотивация каждого сотрудника. Используя разнообразный методический инструментарий, тренер "выращивает" в учебной группе новые знания, помогает участникам тренинговой программы сформировать новые умения и навыки.

Любой дачник, садовод, тем более агроном знает, что недостаточно просто посадить семя в землю. Чтобы семя вовремя взошло, растение правильно развивалось и радовало глаз, а затем принесло богатый урожай, необходимо много трудиться. Поливать, рыхлить, удобрять, собирать насекомых-вредителей, опылять, мыть листочки, подрезать, укрывать в холода. Так и с тренингом. Кроме проведения самого тренинга важно продумать, как за ним "ухаживать", то есть какие мероприятия предложить организации, чтобы обучение не пропало даром и принесло свои плоды.

Формула результативности

Часто приходится слышать сетования некомпетентных руководителей по поводу того, что, мол, деньги в бизнес-тренинг вложили, а результата не видно: "Сотрудники обучаются, а продажи не растут, изменений не происходит. Где результат?", "Я инвестировал деньги в проведение тренинга. Как они ко мне вернутся?", "Эмоциональный всплеск после тренинга я вижу. Что дальше?"

Таким руководителям можно порекомендовать наращивать свою управленческую компетентность в сфере человеческих ресурсов. Напомню, что в обучении сотрудников важны необходимость, непрерывность, насыщенность.

Признаками некорректно организованной процедуры обучения сотрудников принято считать факультативность, спонтанность, отсутствие фокусировки на реальной проблеме, отношение к тренингу как к вознаграждению или отдыху.

Полезно помнить также о формуле результативности сотрудника.

Формула результативности показывает, что важно не только то, что знают и умеют сотрудники компании, каковы их способности выполнять поставленные перед ними задачи, а то, насколько ситуация внутри организации поддерживает изменения, произошедшие с персоналом на тренинге, какие возможности предоставляет организационная культура, стиль руководства, технологии работы в целом для проявления новых знаний, умений, навыков. Периодически встречаются случаи, когда на бизнес-тренинге сотрудники компании активны, внимательны, мотивированы, эффективно усваивают новые модели поведения, а в практике повседневной работы их не применяют. Когда начинаешь изучать ситуацию, то оказывается, что те новые модели поведения, которые участники практиковали в ходе бизнес-тренинга, не востребованы организацией в данный момент, например, из-за устаревших технологических процессов или отстающей маркетинговой политики компании.

Еще нужно подумать об отношении сотрудников к работе. Что мотивирует людей в организации, каков настрой на полную самореализацию и отдачу на рабочем месте? Часто бывает, что персонал в процессе тренинговой программы вовлечен, работоспособен, а на рабочем месте трудится спустя рукава из-за неэффективного стиля руководства, который отбивает охоту быть творческим и действовать иначе, чем принято.

При ближайшем рассмотрении становится очевидно, что дело не только в самом тренинге. (Разумеется, речь идет о профессионально проведенном, эффективном, успешном бизнес-тренинге.) Позитивные тренинговые эффекты нужно поддерживать и закреплять.

Закрепление навыков

Работа по закреплению навыков, приобретенных на тренинге, начинается с тренингового анализа. Проводится анонимное анкетирование участников для того, чтобы выявить реакцию на тренинговый процесс и работу тренера, определить, какие еще профессиональные темы интересуют сотрудников. Затем при соблюдении конфиденциальности вырабатываются рекомендации для формирования будущих тренинговых программ.

Посттренинг - это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, полученных участниками на тренинге, в ходе профессиональной деятельности.

Посттренинговые процедуры (тренинги, семинары, мастер-классы, обмен опытом, коучинг и многие другие) планирует менеджер по обучению и развитию персонала, если такого специалиста в компании нет, то директор по персоналу или первое лицо компании.

Как правильно проводить работу по закреплению и развитию навыков, приобретенных на тренинге? Важно эту работу проводить, а не обольщаться тем, что "тренинг прошел, давайте, ребята, работайте". Следуйте русской народной мудрости: "Повторенье - мать ученья". Используйте самые разные формы актуализации знаний и умений персонала.

Особую значимость в современных бизнес-организациях в целом и в процессе обучения персонала в частности приобретает принцип: "Выполняется только то, что измеряется и контролируется". Если в компании проводится обучение, то перед тем, как дать старт тренингам и посттренингам, важно ответить на вопрос: "Как в компании будет измеряться эффективность тренинга и соответствие каждого обученного сотрудника новым требованиям, предъявляемым к его профессиональной деятельности?"

"Ухаживать" за тренингом необходимо. Иначе растение под названием "тренинг" зачахнет или вообще не пробьется сквозь почву. Этот уход может проявляться в самых разных формах, осуществляться с помощью самых разных подходов, технологий, принципов и приемов (о них мы еще расскажем на страницах нашего журнала). Важно одно - уделять внимание сопровождению персонала, участвовавшему в тренингах, помнить, что главное - это добиться того, чтобы сотрудники могли реализовать себя в своей профессиональной деятельности.

Чтобы тренинг дал положительные результаты, необходимо закреплять новые знания, умения и навыки.

Тренинговые эффекты:

• мотивация делать иначе, лучше;
• аккумулирование опыта;
• сплочение группы;                                                                              
• улучшение микроклимата;
• узнавание участниками друг друга;                                               
• повышение лояльности организации;
• повышение самооценки;
• снижение самооценки;
• мотивация учиться;
• желание развиваться и расти;
• изменение отношения к профессиональной деятельности.

Тренинг тренеров - масло масляное?

Подготовка бизнес-тренеров, разработчиков и ведущих тренинга, на сегодня, является, одной из самых востребованных образовательных услуг. Тренинги для тренеров стали настолько популярны, что их предлагают не только коммерческие тренинг-центры, но и государственные ВУЗы. Российские издательства выпускают целые серии книг, посвященные описанию программ и методов проведения тренинга.

Репертуар программ "Тренинг для тренеров" представлен на современном российском рынке достаточно широко. Однако в большинстве предлагаемых программ, можно обнаружить только две прикладные цели подготовки тренеров. В качестве первой цели назовем обучение различным методам интересного "проведения времени" с группой участников (все методы, нередко сводятся к разнообразным играм). Вторая цель - научить тренеров работать со "сложными участниками и заказчиками" или методам преодоления групповой динамики.

Таким образом, технология тренинга сводится к демонстрации разнообразных методов и приемов. В то же время, специфике разработки и проведения бизнес-тренингов не уделяется никакого внимания. Такие темы, как исследование потребностей клиентов, разработка программ под нужды заказчика, подбор и разработка упражнений именно для этой конкретной компании, редко затрагиваются в тренингах для тренеров.

Несмотря на технологическую сложность, тренинг - это всего лишь форма передачи и освоения знаний и навыков. Тренинг для тренеров, как правило, решает вопросы "упаковки" и методического обеспечения уже имеющихся знаний, опыта, представлений участников. Специалистам хорошо известно, что при отсутствии опыта продаж, очень трудно проводить тренинг по продажам. Необходимость наличия собственного опыта и знаний применима к любой другой сфере деятельности: от управления до уборки офиса. Поэтому очень важно, чтобы участники приходили на тренинг для тренеров со своим содержанием, своими представлениями, своим опытом.

И, наконец, определив "кому и зачем это нужно", можно переходить к основной теме статьи: чему имеет смыл обучать специалистов в рамках программ "тренинг тренеров". Обязательным компонентом тренинга тренеров также является обучение методам диагностики для проведения тренинга. Методы должны быть просты, применимы, адекватны задачам тренинга и давать представления о принципах работы с клиентом в рамках бизнес-процесса.

Наконец, к обязательному элементу обучения отнесем определение критериев эффективности тренинга. Участники должны не только научиться планировать и проводить тренинг, но и реалистично оценивать полученные результаты. Поэтому анализ эффективности тренинга является неотъемлемой частью любой программы "тренинг  тренеров".

Как видим, эффективность тренинга для тренеров зависит не от разнообразия методов, а от правильного ответа на три очень простых вопроса: зачем учиться, кому учиться и чему учиться? А основная задача тренинга тренеров: научить участников отвечать на эти вопросы самостоятельно, каждый раз, когда они планируют новый тренинг!

А на кой нам эти ваши бизнес-тренинги!

Обучение кадров - это неотъемлемая часть работы любой организации. В Советское время существовала хорошо отлаженная система повышения квалификации, на которую государство тратило значительную часть бюджета.

В настоящее время в государственном секторе по прежнему существуют институты повышения квалификации, а в бизнес секторе система обучения персонала только набирает силу. И здесь оправдано использование западных схем обучения, где на первое место выходят корпоративные и открытые бизнес-тренинги. 

Бизнес-тренинги позволяют: 

• рассмотреть определенную проблему в условиях значительного сокращения времени;
• формировать у обучаемых умение ориентироваться в нестандартных ситуациях;
• выявлять, анализировать, устанавливать причины и решать конкретные производственные проблемы,
• развивать навыки работы групповым методом при подготовке и принятии управленческих решений
• формировать сплоченность, согласованность во взаимодействии подразделений и команд, устанавливать взаимопонимания между сотрудниками.

И т.п.

Меркантильные американцы подсчитали, что 1 доллар, вложенный в обучение персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода. В год на обучение одного работника они в среднем вкладывают 263$. На крупных предприятиях среднегодовые расходы на внутрифирменную подготовку кадров составляют 2,6% - 5% от затрат на оплату труда.

Многие наши руководители ощутили, что сейчас найти готового специалиста дороже, чем обучить своего. Поэтому крупные Российские компании переходят на свои внутрифирменные системы обучения, либо заключая долгосрочные договора с солидными тренинговыми компаниями для переподготовки своих сотрудников.

Средний и малый бизнес использует другую, более гибкую стратегию - заказывая корпоративные тренинги для решения конкретных, наиболее актуальных задач, или обучая своих сотрудников отдельно на открытых специализированных тренингах.

Полезными дополнительными эффектами корпоративного тренинга независимо от темы часто является:

• рост лояльности сотрудников к своей компании,
• увеличение мотивации и повышение интереса к работе,
• повышение уверенности участников в своих силах,
• улучшение взаимодействия между подразделениями компании,
• повышение отдачи за счет появления новых смыслов в работе, стремления к совершенствованию и открытости к изменениям в компании.

А это означает:

1. Снижение затрат;

2. Рост доходов компании;

3. Увеличение производительности;

4. Улучшение отношений с клиентами;

5. Уменьшение текучести кадров;

6. Здоровый моральный дух в компании;

7. Снижение сопротивления изменениям в компании.

Как и чему учить сотрудников компании?

Как понять, что необходимо обучение?

 Чаще всего руководитель это чувствует интуитивно. Но это можно и реально увидеть. Итак, директор строит бизнес-план развития компании. Для этого он, прежде всего, должен понять, кто эти планы будет реализовывать. Правильно, люди. Те, кто еле-еле справился с предыдущим планом. Так что же делать? Можно пойти экстенсивным путем, раздувая штат, а можно и интенсивным, повысив качество имеющегося в наличии персонала. «В них можно не сомневаться, - думает руководитель, - Да и средняя зарплата поднимется». Вот и решение: надо обучать. Как еще можно понять необходимость обучения? Любая «острая» ситуация подскажет руководителю это. Одна за другой пошли нештатные ситуации. Или участились увольнения по собственному желанию ценных «кадров». Или посыпались жалобы клиентов. Иногда можно эту «острую» ситуацию чувствовать, но не понимать, в чем дело. Тогда можно создать провокацию и увидеть реальное положение вещей. Есть отличная технология по оценке персонала «Таинственный покупатель», позволяющая быстро и четко определить, что хорошо и плохо в работе менеджеров. А можно просто провести оценку персонала и понять, где есть слабые места.

 Одноразовое обучение или политика предприятия?

 Очень часто приходится сталкиваться с таким подходом. Руководитель заказывает тренинг, надеясь на то, что, «проглотив таблетку, организм оживет и заработает». Конечно, любое предприятие можно рассматривать как некий живой организм со свойственными ему болезнями и своим развитием. Именно поэтому он и требует «доктора», который его обследовал, поставил диагноз и назначил лечение. Под обследованием можно понимать управленческий аудит компании, под лечением – серию обучающих процедур. Именно серию, так как одна таблетка, конечно, может дать эффект, но к здоровью и хорошему динамическому развитию не приведет. Сейчас есть такие руководители, которые вкладывают деньги в обучение персонала только потому, чтобы отдать дань моде современного времени, особо не понимая его смысла. И то, какой никакой прогресс… Однозначно, плановое развитие компании должно идти параллельно с развитием персонала. И это должно быть политикой развивающегося предприятия.

Нежелание сотрудников компании обучаться.

 Надо признать, что это явление существовало всегда, существует и будет существовать. Каждый человек по своей природе ленив. Такова защитная функция его организма. И с этим ничего не поделаешь. Но уровень сознания некоторых может их замотивировать на развитие. Тренерам часто приходится преодолевать барьер нежелания обучаться. Иногда прямого саботажа. Конечно, в большей степени это относится к корпоративным тренингам. И тут даже самая блистательная работа тренера не всегда может разжечь желание. Мотив к обучению должен создавать руководитель. Он не может обходить многозначительным молчанием это, «просто отправив» своих людей на тренинг. Он должен объяснить практически каждому, почему принято решение отправить его на кратковременную учебу. Некоторые руководители «мотивируют» страхом. Например, «уволим» или «не переведем на более высокооплачиваемую работу», или «снимем с начальников». Это в России «работает». Но ведь не только на страхе можно создавать мотивацию. Объяснение перспектив и невозможности обходиться «без этого», показ картин мира будущего, простое человеческое общение – вот чем можно реально «зажечь» сотрудника. Кстати, обычно барьеры между тренером и корпоративной группой снимаются уже на первом тренинге. И, если компания продолжает обучать своих людей у одного тренера, это дает значительно больший эффект. Лучше, если компания объявит себя самообучающейся и сделает обучение частью корпоративной культуры своего предприятия. Тогда каждый работник компании будет просто понимать, где он работает и что ценным работником здесь считается тот, кто учится, самосовершенствуется, растет. И если компания ставит перед собой повышенные планы, это означает только то, что надо стремиться не отстать от нее, иначе выпадешь из команды.

Как подобрать программу тренинга?

 Программы тренингов в настоящее время существуют самые разные. Только по продажам их можно набрать с десяток. Можно найти тренинги по переговорам, общению, влиянию, лидерству, конфликтам, личностному росту, стрессоустойчивости, тим-билдингу. Не торопитесь сами назначать тему. Посоветуйтесь с тренером. Если необходимо , проведите оценку персонала. Именно она обозначит проблемные зоны. Загляните в будущее, попробуйте понять чего не хватает, чтобы в это будущее сделать шаг. Проведен тренинг и что? Как понять, что деньги не выброшены «на ветер»? Не торопитесь делать выводы. Конечно, так бывает, что, придя на работу на следующий день после тренинга, вы сможете заметить что-то новенькое. Но «уровневый» тренинг отличается от всех остальных именно тем, что он является «долгоиграющим». Его участники еще долго «пережевывают» информацию, полученную на тренинге. Они пробуют, экспериментируют, ищут те способы эффективной работы, которые не просто будут давать результат, но и станут «экологичными» (подходящими) для них. Смотрите на результат примерно через месяц. Помните, что тренинги делятся на эффектные и эффективные. Эффектные – это те, после которых люди выходят радостные, возбужденные, взбудораженные, готовые свернуть горы. Но проходят день-два и все встает на круги своя. Как будто ничего и не было. С эффективных люди выходят задумчивыми, загруженными, желающими все упорядочить и привести в «свою» систему. Здесь работает и долговременная память и сознание. Здесь рождаются новые мотивы и стимулы. А эти процессы не требуют суеты.

Как подобрать персонал компании?

Выбирая себе сотрудников, руководство может пойти несколькими путями:

1. отбор грамотных, умелых специалистов с необходимыми для вакантных должностей знаниями, умениями, навыками (ЗУН), готовых сразу приступить к работе (их не надо обучать, они и так все знают). Таких обычно «перекупают», переманивают, хантят. За ними охотятся менеджеры по персоналу, кадровые агентства, понимая всю ценность таких «кадров».

2. отбор «уровневых» специалистов из смежных областей ЗУН. Их надо долго и серьезно дообучать, хотя считается, что главными качествами они уже обладают.

3. Отбор молодой талантливой молодежи, не «знающей пыла рыночных сражений». Те знают много (хотя это под вопросом), но не имеют никакой практики, их надо обучать всему. Помните фразу «А теперь забудь обо всем, чему тебя учили в институте»?

4. Отбор лучших из тех, кто пришел на вакансию и более-менее подходит для нее.

Плюсы первых: это специалисты нужной области, их почти (!) не надо обучать, они приступают к работе, не требуя времени на ознакомление с процессом, их знания могут быть даже выше, чем требуется на данном месте, они профессионалы. Минусы - их трудно найти, они дорого стоят, необходимо время на поиски и «обработку» таковых.

Плюсы вторых: это профессионалы с высоким уровнем ЗУН, легко и быстро обучаемы, их знания в смежных областях могут быть использованы на данном предприятии, таких гораздо больше, чем первых (за счет обилия смежных областей). Минусы – надо искать и обучать.

Плюсы третьих: быстро и легко обучаются, горят желанием себя проявить, не имеют профессиональных шор, могут иметь свежие решения. Минусы - надо учить.

Плюсы четвертых: их много, можно среди них найти «сокровище». Минусы – требуется много времени и энергии на конкурс, их обязательно надо учить.

При переводе с одного места на другое (в пределах одного предприятия) сотрудника надо учить тем ЗУН, которых требует от него новое место. Ну, а уж при развитии предприятия без обучения сотрудников просто не обойтись. В противном случае окажется , что сотрудник давно и безнадежно отстал и в лучшем случае его переведут на более низкую должность ( в худшем придется увольнять). Жаль, а могли бы и обучить вовремя. Ситуация такова, что без обучения нет развития (и даже стабильной работы) предприятия. Зачастую обучение ведется на полубессознательном уровне: при приеме на работу нового сотрудника ему объясняют, что и как делать, опираясь на знания, опыт и навыки тех, кто работает на данном предприятии. При этом, в лучшем случае, он научается только тому, чему его обучили. Но кто обучил? Тот, кого самого пора обучать. Если быть справедливым, надо помнить, что на каждом (или почти на каждом) предприятии есть люди, развивающиеся и совершенствующиеся самостоятельно. Но ведь им за это не платят. Они сами обучаются где-то на стороне. И этот факт является еще одной причиной «расставания» ценного сотрудника с предприятием. Развитие сотрудника идет быстрее развития предприятия, а значит этому сотруднику становится А) не интересно, Б) не выгодно, В) не удобно работать на данном предприятии. И он уходит.

Какой тренинг лучше: открытый или корпоративный?

Как использовать оба учебных формата с максимальной выгодой для своей компании

Открытый обмен опытом

По словам директора Logist-ICS Игоря Прохина, нельзя однозначно утверждать, что корпоративная система обучения лучше открытой или наоборот. У каждого формата есть свои привлекательные стороны и недостатки. Например, открытые семинары и тренинги позволяют отвлечься от рутины, взглянуть на свой бизнес со стороны, обменяться опытом с представителями других отраслей. А корпоративные тренинги позволяют слушателям детально рассмотреть конкретные ситуации, которые актуальны именно для их бизнеса.

– Первое время, когда я только начинал работать в тренинговом бизнесе, для меня было загадкой, почему люди готовы платить большие деньги за участие в открытом тренинге, – признается директор компании «Эффект-Консалтинг» Вадим Канаев. – На них тренер, по сути, большую часть времени занимается всего лишь организацией процесса общения участников. Потом я понял, что правильное управление группой, совместное обсуждение кейсов и обмен опытом позволяют за сравнительно короткий срок получить огромный объем информации о рынках, продуктах, технологиях. Не случайно формат открытых тренингов используют многие российские и западные школы, обучающие по программам MBA. И это действительно стоит недешево. 

Именно поэтому специалистов творческих профессий – маркетологов, PR-менеджеров – лучше направлять на открытые тренинги. Благодаря большому количеству участников из разных компаний они смогут получить новые идеи и свежие решения.

Обмену опытом способствует и то, что участники открытых тренингов друг с другом не знакомы и в дальнейшем вряд ли будут пересекаться по работе. Поэтому они ведут себя естественно, не боятся показать свою некомпетентность в некоторых вопросах. На корпоративных тренингах люди ведут себя более скованно, хуже отрабатывают навыки, менее активно участвуют в упражнениях, потому что боятся ошибиться и показать себя перед сослуживцами не с лучшей стороны.

Корпоративное понимание

По утверждению тренера компании PRADO R &ampT Натальи Герасимовой, преимущество корпоративного тренинга перед открытым в том, что участники группы могут говорить о своих насущных проблемах, зная, что их все понимают. Открытый тренинг такой возможности не дает. На корпоративных тренингах отработка тех или иных приемов происходит с учетом принятых в компании корпоративных стандартов. Кроме того, сегодня популярно долгосрочное корпоративное обучение, которое продолжается год или даже больше. Оно дает очень хорошие результаты, потому что все необходимые навыки не только поэтапно осваиваются, но и применяются на практике. 

– При выборе корпоративного формата обучения очень важно обратить внимание на то, чтобы данная тренинговая компания не работала с вашими конкурентами, – предупреждает Вадим Канаев. – Желательно также, чтобы тренер-консультант, который будет вести для вас тренинг, не занимался одновременно какими-то другими проектами и мог уделить вашей компании максимум своего времени.

Выбор формата зависит и от положения сотрудника в компании. Для рядовых сотрудников больше подойдут корпоративные тренинги и семинары – это позволяет доработать программу под бизнес компании, учитывать специфику продукта, отрасли, размеры и положение компании на рынке и, таким образом, максимально содействовать замыслу руководителя. А для топ-менеджеров эффективнее будет посещение открытого мероприятия, где можно обменяться опытом с коллегами из других компаний и получить новые идеи для бизнеса.

Без ущерба для производства

По мнению Антона Платова, исполнительного директора PSM-Consulting, открытые бизнес-тренинги удобны тем, что позволяют клиенту обучать именно то число сотрудников, которое необходимо, даже одного человека. Если клиенту требуется обучить много людей, он может сделать это постепенно, не отрывая от работы сразу многих.

– Если собирается группа менее семи человек, то целесообразен открытый тренинг, – поясняет руководитель отдела продаж Asset Training Group Дмитрий Кирченков. – В конечном итоге это будет стоить дешевле для компании-клиента. Кроме того, всегда лучше использовать комплексный подход: мы приглашаем руководителя компании или отдела принять участие в открытом тренинге, чтобы он смог лучше понять, каких результатов компания достигнет после обучения, а также оценить профессионализм тренера, его умение работать с аудиторией. Если его все устраивает, то далее мы рекомендуем корпоративный тренинг. Для руководителя такой вариант полезен еще и тем, что сначала он сам знакомится с определенной технологией, а это значит, что ему будет проще контролировать своих подчиненных.

Цена формата

На выбор формата тренинга в первую очередь влияет платежеспособность и местонахождение компании-клиента. Ведь не каждая организация, особенно из отдаленного региона, может себе позволить одновременно отправлять по пять-семь своих сотрудников на открытый тренинг в другой город. С точки зрения экономии и эффективности в таком случае более уместен корпоративный формат с выездом тренера к заказчику.

Прежде чем выбрать корпоративный или открытый формат тренинга, Антон Платов советует построить модель компетенций для своего персонала: что и в каком объеме должен знать и уметь каждый менеджер: лидерство, ведение переговоров, маркетинговый анализ, управление проектами и т. д. Потом нужно оценить, что сейчас знают и умеют менеджеры. Сравнение этих двух списков дает приблизительную картину того, каких сотрудников, чему и в каком объеме нужно обучать. Исходя из этого, с помощью консультанта можно определить, какой формат обучения наиболее целесообразен для того или иного сотрудника или целого отдела. Например, крупные компании могут сформировать комплексную программу, сочетающую несколько мощных «ударов» корпоративными тренингами для операционных менеджеров, которым важна отработка новых навыков, и затем «точечную доработку» с помощью участия руководителей в открытых мероприятиях.

Источник: http://www.mybiz.ru/

Ася Барышева. Мода на тренинг.

     "Нам не нужен простой семинар, нам нужен тренинг". Еще десять лет назад услышать такую фразу от руководителя российского предприятия было просто невозможно. Непонятно и загадочное слово тренинг вызывало лишь смутные неоформленные ассоциации. Более того, обучение сотрудников скорее использовалось для поддержания амбиций и интеллектуального тонуса руководства. Делать бизнес в России было легко. Почти каждый предприниматель, обладающий необходимой дозой активности, целеустремленности и здравого смысла, имел прибыльный или сверхприбыльный бизнес. Но... время шло, и конкуренция, о которой знали лишь понаслышке, становилась все более ощутимой и отражалась на размерах получаемой прибыли. Менялось и отношение к обучению.

    

Привычные шутливые слова "пусть учатся те, у кого ничего не получается" уступили место размышлению, почесыванию головы и желанию попробовать. Руководители стали интенсивно повышать собственный профессиональный уровень и чуть менее интенсивно обучать своих сотрудников.

      

Постепенно расширялся и рынок образовательных услуг, предлагая своим заказчикам все большее разнообразие лекционных и интерактивных семинаров. Загадочное слово тренинг потеряло таинственность и приобрело вполне определенный смысл. И в настоящее время все большее количество руководителей выбирают именно тренинговые занятия.

      

Чем же тренинг отличается от обычного семинара? Главное отличие бизнес - тренинга от традиционного семинара - активность участников обучения. Причем основной акцент ставится не на освоении теоретических закономерностей, а на получении практических навыков, необходимых в повседневной работе. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет слушателям не только обсудить общие эффективные приемы, но и попробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий. Высокий уровень активности слушателей бизнес - тренинга дает несколько важных преимуществ.

      

Во-первых, при активном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими, позволяя усвоить необходимый материал. При использовании только лекционного режима высокая концентрация внимания сохраняется примерно первые 10 - 15 минут. Далее при сохранении заинтересованного выражения лица слушателей, внутренняя заинтересованность в материале (особенно сложном) падает, мысли начинают перескакивать на смежные или совсем отдаленные области, а потом меняется и выражение лица - появляется отстраненность и усталость.

      

Порой менеджеры не могут оценить полезности полученной информации именно вследствие усталости и перенасыщенности. Тренинговая работа помимо основных упражнений, в которых слушатели принимают активное участие, располагает целым арсеналом разминочных "разогревающих" техник, позволяющих удерживать интенсивность обучения на высоком уровне.

      

Во-вторых, при активной позиции "мертвые" бумажные знания оживают и

примериваются участниками обучения к своей ситуации. Часто теоретические знания бывают очень простыми, и звучат как банальные истины. Трудности возникают именно на этапе "приложения" общих закономерностей к конкретным повседневным действиям. 

      

Так, в стандартном тренинге продаж обычные приемы должны быть освоены и модифицированы под товар, клиента и личные особенности продавца. Только после этого они начнут работать на интересы "хозяина" и приносить ощутимый результат.

      

В-третьих, активность позволяет получить навыки практической работы. Иногда в процессе обсуждения теоретического материала слушатели говорят: "Да это мы сто раз слышали". Вопрос заключается в другом: почему эти знания не используются и не приносят необходимую прибыль. А не используются они по той простой причине, что от знаний до навыков, причем автоматизированных навыков, необходимо пройти определенный путь. В некоторых случаях ценность тренингов состоит как раз в том, что преподаватель помогает пройти недостающий отрезок пути.

      

В-четвертых, тренинги способны усилить существующую мотивацию менеджеров. Часто проблема заключается в том, что работать "просто надоело". Слишком все однообразно, скучно и предсказуемо. Существует известный феномен активной работы "новеньких". Характерным является высказывание директора мебельного магазина: "У нас хорошо работают продавцы только первые три месяца, потом они становятся безразличными, вялыми и незаинтересованными в клиентах в принципе".

      

Эффективное обучение обладает огромной мотивирующей силой. Порой именно тренинги являются отправным пунктом серьезных изменений внутри компании - как на уровне работы одного отдела, так и внутри всей организации.

      

Все может начаться с обычного тренинга делового общения. В процессе работы оказывается, что для того, чтобы иметь хороший результат в работе с клиентами, необходимо не только правильно общаться с ним, но и наладить технологию обслуживания клиента (которая начинается с процесса производства или закупки товара), маркетинговую политику (иногда совсем не нужно хорошо общаться с клиентом, продавая некачественный товар, а лучше сменить или усовершенствовать товар), а систематизировать также вопросы управления персоналом (чтобы продавцы работали с удовольствием и энергией, нужны не только хорошие знания, но и подходящая система стимулирования персоналом).

      

В-пятых, тренинговые занятия позволяют слушателем не только получить нужные знания от преподавателя, но и обменяться собственным опытом. Порой интуитивно люди находят творческие и результативные приемы и технологии, которые тренеру даже и не снились. Повседневная работа каждого менеджера дает уникальный опыт работы в данном секторе рынка. Соединение данного опыта с знаниями общих закономерностей позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью. Участники обучения становятся носителями специальных знаний и навыков, необходимых для их области бизнеса.

      

В-шестых, тренинговая работа снимает или значительно уменьшает естественное сопротивление обучению. Как и любая новая деятельность, обучение требует определенного настроя, включенности и интеллектуальных усилий. Кроме того, обучение связано с тратой лишнего времени (которого и так немного), а также с новыми требованиями руководства ("И так на работе выкладываемся"). Необходимость "перенастройки" вызывает сопротивление. Иногда это сопротивление может быть достаточно явным. В таком случае отношение к занятиям становится негативным еще задолго до начала обучения. Более тонкие и скрытые способы сопротивления проявляются в пропусках занятий, опозданиях, пассивном отношении, иронических замечаниях, и, конечно же, в стандартных ответах: "Мы и так все это знаем".

      

Тренинговая работа "обходит" сопротивление за счет усиления активности самих менеджеров. Собственную активную работу намного труднее признать "пустой тратой времени", чем пассивное "отсиживание" на лекции.

      

В-седьмых, активная работа всей группы дает возможность удовлетворить потребность не только в обучении, но и в общении и поддержке. Именно данные виды потребностей наиболее фрустрированы в нашей российской действительности. Тоталитарная культура, замешанная на строгих оценках, критике и давлении, до сих пор приносит свои плоды в корпоративной культуре российских фирм. Недостаток нормального общения выражается в том, что люди боятся высказывать собственное мнение и, в свою очередь не готовы слушать мнение своих коллег. Такая патологическая коммуникация медленно, но верно приводит к снижению экономических показателей эффективности организации.

      

Иногда руководитель не может начать в компании демократические изменения, так как сам испытывает острый дефицит равноправных отношений. Доводы о большей эффективности уважительного отношения к подчиненным кажутся ненужными и неинтересными. В процессе тренинга в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.

      

Стандартные отзывы: "Просто отдохнули", "чувствовали себя как дома", "наконец смогли пообщаться" отражают важную особенность успешного тренинга. Данный тип групповой работы создает теплую творческую деловую атмосферу, существование которой в организации, независимо от других показателей, приносит наиболее эффективные результаты.

      

Неужели в тренингах нет ни одного минуса? У тренинговых занятий есть два важных минуса. Первый - временные (а с ними и финансовые) затраты. Формирование навыков и умений требует длительного времени. Чтобы научиться плавать, недостаточно узнать о правилах и закономерностях удержания на воде. Нужно хотя бы несколько раз проплыть. Чем сложнее навык, тем больше времени необходимо затратить на тренировку. Поэтому любой тренинг (настоящий, а не имитирующий) включает в себя специальные упражнения, помогающие развивать нужные умения. Идеальная тренинговая ситуация предполагает, что у каждого участника обучения выработались необходимые приемы, которые он будет применять в каждой

реальной ситуации. Однако обычная ситуация далека от идеальной. 

      

Усвоение знаний связано с изменением привычных стереотипов, предубеждений и эмоциональных предпочтений. Данный процесс требует времени. Например, встречаются менеджеры, которые не могут использовать приемы уверенного поведения в силу собственных особенностей характера. Высокий уровень тревожности, низкая самооценка заставляют их подсознательно выбирать неуверенный стиль поведения. В данном случае требуется более длительная работа, связанная с личными проблемами данного человека.

      

Второй минус тренинговой работы - достаточно высокая цена на данный вид образовательных услуг. Разброс цен колеблется в промежутке между $50 и $250 за час тренинговой работы. Поэтому стандартные программы в 24 - 40 часов выливаются в "кругленькую" сумму. Бывает, что руководство с удовольствием и азартом обсуждает возможность обучения до того момента, как возникает вопрос о цене. После этого вдохновение уходит, и преобладающим становится голос экономии: "Мы не можем себе этого позволить".

      

В действительности проблема стоимости обучения накрепко связана с проблемой организации обучения. Вопрос: "Ради чего стоит идти на такие затраты?" - требует точного анализа процессов, происходящих в компании. Существуют программы, результативность которых очень трудно измерить. В то же время большинство программ предлагают совершенно конкретные практические навыки, использование которых приносит совершенно ощутимые деньги.

      

Иногда бывает достаточно просто померить, сколько денег теряет фирма, в которой работают малокомпетентные сотрудники. Этому могут помочь экспертное наблюдение или предварительный опрос. Так, анкета для сотрудников может включать один единственный вопрос: "Сколько процентов клиентов максимально довольны работой фирмы?" Обучение не принесет результата только в том случае, если все сотрудники скажут, что 100% клиентов максимально довольны работой фирмы. Остальные варианты таят в себе неиспользованные ресурсы. Задача состоит в том, что необходимо точно спланировать - кого и как учить, чтобы использовать имеющиеся ресурсы.

      

Часто затраты оценивают из расчета, что после обучения эффективность работы отдела или фирмы в целом останется на прежнем уровне. В данном случае затраты кажутся высокими, и, конечно же, неоправданными. Для этого не стоит заказывать обучение. После обучения работа должна измениться в лучшую сторону. И она изменится, если руководство представляет, какие изменения необходимо провести, и выбирает семинар, максимально соответствующий потребностям организации.

      

В таком случае полученная прибыль может возрасти от 10 до 70%. Возможно, после таких подсчетов затраты на обучение не покажутся столь катастрофическими. Это подтверждает опыт многочисленных западных компаний, для которых затраты на обучения являются плановыми и обычными. Полученный результат позволяет не только оправдать высокие издержки, но и выделить деньги на дальнейшее обучение.

      

Почему все же тренинги стоят так дорого? Сегодня на рынок тренинговых услуг действуют две противоречивые тенденции: увеличение спроса и демократизация тренинговых услуг. Спрос на обучение в целом сильно зависит от стабильности экономической ситуации. Когда у организации стоит вопрос о выживании, сохранении существующих ресурсов и быстром реагировании на экстренные стрессовые ситуации, не остается ни времени, ни сил на обучающие программы. Как только ситуация стабилизируется, потребность в обучении резко возрастает. По оценкам специалистов спрос на тренинговые услуги увеличился по сравнению с до кризисным в 2 - 2,5 раза в зависимости от тематики занятий. Увеличение спроса способствует поддержанию высоких цен.

      

Вместе с тем наблюдается демократизация данного вида услуг. Если 10 лет назад потребителями на этом рынке выступали в основном крупные западные компании, то сегодня к ним присоединились крупные и средние российские компании. Причем приятным является тот факт, что обучение перестает быть хаотическим и авральным ("сбыт падает, виноваты продавцы, давайте их обучать"), а становится все более обдуманным, системным и ориентированным на долгосрочные цели.

      

Спрос становится более широким и более дифференцированным. Не все фирмы могут позволить себе выделить значительные деньги на обучение. Поэтому и на рынке разброс цен остается высоким. Вместе с тем, в процессе демократизации данной услуги цены будут снижаться.

      

Как определить хорошую тренинговую компанию? Существует несколько критериев: время, которое компания работает в данном секторе рынка (компания набирает необходимый опыт минимум за 2-3 года); количество клиентов, прошедших обучение по данной программе (их должно быть не менее 5), качество полученных рекомендаций (наилучшим вариантом является личная беседа с представителем компании, проводившей обучение), количество предлагаемых программ (ассортимент предлагаемых программ говорит о профессионализме тренеров, работающих в компании); качество методического материала для каждой программы; количество постоянно действующих тренеров (их не должно быть меньше трех); уровень профессионализма тренера.

      

Как подобрать нужного тренера? Идеальным тренером для компании является специалист, обладающий высоким уровнем знаний и информированности в своей области. Индикатором этого могут быть образование, научная степень и имеющиеся публикации. Кроме того, публикации позволяют ознакомиться с теоретической концепцией тренера еще до начала занятий. Важным требованием к преподавателю является умение наладить контакт с группой. От семинара, где лектор по бумажке читает даже очень мудрые мысли, будет мало толку. Нелишне поинтересоваться, какими методами групповой работы пользуется тренер. Наиболее оправданными являются техники поведенческого подхода. Техники гештальттерапии, психодрамы и НЛП занимают скорее вспомогательное место. Если преподаватель руководствуется в своей работе психоанализом, идеями Рейки или христианскими заповедями, от его услуг можно отказаться с полной уверенностью. Самым хорошим вариантом является знакомство с тренером лично. Специалисту, курирующему обучение, важно посмотреть, как тренер держится, насколько он открыт и доброжелателен, и задать ему вопросы, проясняющие, насколько его стиль работы подходит к особенностям и задачам компании.

      

Оправданна ли мода на тренинги теми результатами, которые получает компания? В использовании тренингового подхода кроется огромный потенциал. Вместе с тем высокие результаты достигаются теми компаниями, где тренинговые программы являются только частью общей системы обучения, которая в свою очередь отвечает на следующие важные вопросы: 

 Какой уровень профессионализма сотрудников требуют цели организации и уровень конкуренции в отрасли? 

• Ради каких целей организации стоит обучать сотрудников данного отдела?
• Какими умениями, знаниями и навыками должен обладать идеальный сотрудник данного отдела?
• Каких конкретных знаний и навыков не хватает реальным сотрудникам?
• Какие финансовые и временные затраты необходимы для обучения?
• Каким образом можно решить проблему обучения, используя внутренние ресурсы?
• Насколько сотрудники готовы обучаться? Что необходимо сделать, чтобы отношение к обучению было положительным?
• Какие задачи ставятся перед данным конкретным семинаром или тренингом (информирование, получение навыков, повышение мотивации, повышение сплоченности команды)?
• Какая тренинговая компания и какой тренер в наибольшей степени удовлетворяют задачам компании?
• Каким образом измерить полученные результаты обучения?
• Каким образом помочь сотрудникам внедрить полученные знания в реальную повседневную работу?

      Ответив на все эти вопросы и построив работоспособную систему обучения, останется просто считать полученную прибыль и радоваться успехам собственной фирмы. Хотя, конечно же, все просто выглядит только на бумаге.

НЛП - субмодальное редактирование

Наиболее интересное  свойство субмодальностей  заключается  в  том, что происходит,  когда  вы  их изменяете. Некоторые из  них могут быть  изменены безнаказанно  и не производят  различий.  Другие могут  быть критическими по отношению  к отдельным  воспоминаниям, и изменение  их полностью меняет наше отношение к переживанию. Обычно воздействие и смысл воспоминания или мысли в большей степени является    функцией небольшого числа критических субмодальностей, а не содержания.

Как только событие произошло, оно закончилось, и  мы никогда не сможем вернуться назад  и изменить  его. После этого мы  реагируем  уже не на само событие, а на свое воспоминание об этом событии, которое может быть изменено.

Для большинства людей переживание будет более интенсивным и незабываемым, если оно большое, яркое,  цветное, близкое и ассоциированное. Если это так, необходимо убедиться, что мы храним свои хорошие воспоминания именно таким  способом. 

Со  своими неприятными  воспоминаниями сделаем наоборот, пусть они будут маленькими, темными, черно-белыми,  удаленными и диссоциированными. И в том, и в  другом случае содержание воспоминания  остается неизменным,  изменяется лишь то, как мы его помним. Плохие вещи  случаются и имеют последствия,  с которыми  мы  вынуждены жить, но они не обязаны преследовать  нас.  Их сила, заставляющая нас чувствовать себя плохо здесь и сейчас, имеет  происхождение в том способе,  которым мы  думаем  о  них. 

Существенное различие, которое следует делать, заключается  в том, чтобы находить  разницу между действительно произошедшим событием и тем смыслом и влиянием, который мы ему придаем тем способом, которым мы его помним.

Возможно, у вас есть внутренний голос, который ворчит на вас. Сделаем его медленным. Теперь увеличим его скорость. Поэкспериментируем с изменением его тона. С какой стороны он звучит? Что произойдет, если мы перенесем его на другую сторону? Что случится, если мы сделаем его более громким? Или более тихим? Разговор с самим собой может быть превращен в настоящее удовольствие.

Этот голос  может  даже не быть  вашим  собственным.  Если  он не ваш, спросите его, что он делает в вашей голове.

Изменение  субмодальностей  -  это  предмет субъективного  переживания, которое  трудно  передать  словами. Теория спорна,  опыт убеждает. Мы можем быть  режиссером  своего собственного воображаемого фильма и можем сами решать, как мы хотим думать,  а не быть во власти репрезентаций,  которые, казалось бы, возникают  сами по  себе.

Подобно телевизору в летний  период, мозг  показывает массу повторений, многие из которых  являются старыми и  не очень хорошими фильмами. Нет необходимости смотреть их. Эмоции  приходят  откуда-то, хотя  причина  их  появления  может  и  не осознаваться.   Но   даже   если  сами   эмоции   являются  кинестетическими репрезентациями  и имеют  вес,  положение в пространстве  и  интенсивность,  у  них  есть субмодальности, которые  могут  быть изменены.

Чувства не являются полностью непроизвольными, и  мы можем пройти длинный  путь, прежде чем выберем те чувства, которые хотим  иметь.

Репрезентативные системы,  ключи  доступа и субмодальности представляют собой  важные кирпичики,  из которых  строится  небоскреб  субъективного опыта.

Неудивительно,  что люди строят различные  карты  окружающего  их  мира. Они имеют различные ведущие и предпочитаемые репрезентативные системы и кодируют свои воспоминания с помощью различных субмодальностей.

НЛП - субмодальности.

Мы  говорили  о трех  основных  способах  мышления: с  помощью  звуков, образов и ощущений - но это лишь первый шаг. Если мы хотим описать виденную ранее картину,  то существует масса деталей, которые мы могли бы уточнять и изменять.

Тут требуется понять один момент. Возьмем фотографию. Что значит описать фотографию? С одной стороны, мы можем рассказать о том, что на ней изображено. Еще один способ - это рассказать о том, КАК это изображено. То есть рассказать о том, каким образом сделана фотография – она черно-белая или цветная. Какой у нее размер. Она в рамке или нет. Четкая или слегка размытая. Можно также упомянуть, где она находится относительно  нас в пространстве – прямо перед нами, справа, слева, вверху или внизу. Так вот, в нашем разговоре нам НЕ интересно, о чем внутренние образы. Нам важно знать, как они выглядят.

Например, подумаем еще раз о своем последнем отпуске и обратим внимание, осознаем, как мы репрезентируем этот опыт в своем внутреннем мире (то есть, как мы его вспоминаем). Это образ? Звук? Ощущение? Или образ и ощущение? Или…

Обратим внимание на образ. Он цветной или черно-белый? В нем есть движение? Или это статичная фотография? Далеко он или близко? Такого рода  различения могут быть сделаны  независимо от того, что именно изображено  на  картинке.

По аналогичной схеме мы могли бы описать звук  как высокий или низкий, близкий  или далекий, громкий или тихий. Ощущения  могут быть сильными или  слабыми, тяжелыми или легкими, притупленными или острыми.

Таким образом, мы понимаем, что есть три репрезентативные системы – образы, звуки и ощущения. А каждая из этих систем может быть описана через ее свойства. Эти свойства мы называем субмодальностями.

Например, арбуз – это репрезентативная система. А вкус его, кислый или сладкий, это различные субмодальности, такие же, как вес. Еще можно обратить внимание на его цвет.

Ниже приводится список наиболее часто встречающихся субмодальностей.

ВИЗУАЛЬНЫЕ СУБМОДАЛЬНОСТИ. 

•     Ассоциированная (вижу своими собственными глазами) или диссоциированная (вижу себя со  стороны).
•       Цветная  или  черно-белая. 
•       В рамке  или  без  нее.
•      Глубина (двух- или трехмерная). 
•      Местоположение (слева или справа, вверху или внизу).
•      Расстояние  от  меня до картинки. 
•      Яркость. 
•       Контрастность. 
•      Резкость (размытая   или  сфокусированная). 
•      Движение  (фильм  или  слайд). 
•      Скорость (быстрее или медленнее обычного). 
•      Количество  (отдельная сцена или множество образов).
•       Размер.

 АУДИАЛЬНЫЕ СУБМОДАЛЬНОСТИ.

    

•     Стерео  или моно. 
•     Слова или звуки.
•     Громкость (громко  или  тихо). 
•     Тон (мягкий или жесткий).
•     Тембр (наполненность звуков).
•     Местоположение источника звука.  
•     Расстояние   до    источника.  
•     Длительность.  
•     Непрерывность или дискретность.
•     Скорость (быстрее или медленнее обычного).
•     Чистота (чистый или приглушенный).

КИНЕСТЕТИЧЕСКИЕ СУБМОДАЛЬНОСТИ.

    

•     Локализация. 
•     Интенсивность. 
•    Давление  (сильное  или  слабое).
•     Степень (насколько  велико).
•    Текстура (шероховатый  или  гладкий). 
•     Тяжесть  (легкий  или  тяжелый). 
•     Температура.
•    Длительность (как долго это длится).
•     Форма.

Субмодальности можно рассматривать как наиболее фундаментальный операционный код человеческого   мозга.  Просто   невозможно  подумать  о  чем-то  или восстановить какое-нибудь переживание без того, чтобы оно имело субмодальную структуру. В то же время  легко  не  осознавать  субмодальную  структуру переживания. До тех пор, пока мы не обратим на нее сознательное внимание.

НЛП - Детство. Отрочество. Юность.

Родина НЛП – город Санта-Круз в Калифорнии. Именно там находилось отделение калифорнийского университета, в котором один из основателей НЛП, Джон Гриндер, работал профессором на кафедре лингвистики, а Ричард Бэндлер – второй основатель НЛП, обучался математике и программированию. Бэндлер был увлечен работой Фрица Перлза, одного из столпов гештальт-терапии. Он редактировал его книги, смотрел видеозаписи, и, весьма успешно копируя методы его работы, проводил сессии с клиентами и даже семинары. На один из таких семинаров в 1972 году был приглашен Джон Гриндер, увлеченный лингвистикой психолог, бывший ассистент Джорджа Миллера, отца когнитивной психологии. Цель его прихода была проста: понять, как Бэндлер делает то, что он делает и попытаться воспроизвести это.

Гриндер попробовал объяснить работу Бэндлера на языке трансформационной грамматики и общей семантики. А помог ему в этом Грегори Бэйтсон – всемирно известный антрополог, кибернетик и лингвист, проживавший по соседству. Вместе они создали дисциплину, основным направлением которой стало моделирование – изучение и воспроизводство поведения «гениев», людей обладающих уникальными способностями.

Около 1980-го года между основателями НЛП произошел «развод», в результате которого каждый из них стал двигаться в своем направлении. Бэндлера заинтересовали субмодальности – тонкие различия в структуре нашего восприятия. Как яркость вспоминаемой «картинки» зависит от интенсивности переживаний? Как, управляя этими вещами, мы можем менять наше восприятие и отношение к ситуациям? Такими вопросами задался Бэндлер, и его дальнейшие исследования вертелись вокруг этой темы. Сейчас Ричард ведет тренинги по Design Human Engineering (DHE), что примерно можно перевести как «инженерное моделирование человека». Это способ «встраивать» себе внутрь различные «приборы»: часы, компасы, регуляторы пульса – и таким образом управлять собой. Кроме того, Бэндлер ведет семинары по Neuro-Hypnotic Repatterning – «нейро-гипнотическому перепрограммированию», модель, которая представляет собой рафинированные паттерны гипноза Милтона Эриксона.

Джон Гриндер пошел другой, хотя в чем-то очень похожей дорогой. В середине 80-х он по его словам, «оглядел мир НЛП и обнаружил, что многие люди, преуспевшие во влиянии на других явно не способны помочь сами себе». Тогда он создал подход, известный как «Новый Код НЛП», предназначенный для самоприменения. Основная идея Нового кода – работа с состояниями и доверие бессознательному, использование его ресурсов для принятия решений.

В конце 1980-годов из НЛП выделились еще несколько групп со своими, оригинальными подходами. Среди них можно назвать Тони Роббинса, отца лайф-коучинга, Тодда Джеймса, развивающего подход под названием «терапия на линии времени» и, конечно же, Роберта Дилтса. Изрядно разбавив НЛП теорией систем и другими аналитическими методами, Дилтс создал школу, известную как «Системное НЛП».

НЛП - магия в жизни.

НЛП помогает скорее и результативнее достигать своих целей. Другими словами, с его помощью можно достигать желаемого (и даже большего), больше узнавать и, главное, стать таким, каким хочешь. Эффективные приемы общения в духе НЛП позволяют быстрее добиваться взаимопонимания с окружающими. При этом активизируются те умственные способности ("нейро-"), о существовании которых вы даже не подозревали. Кроме того, НЛП помогает совершенно особым образом использовать язык ("-лингвистическое") для достижения своих целей.

    Наконец, благодаря НЛП можно научиться управлять состоянием своего разума, своей психики, приводить свои убеждения и ценности в соответствие с желаемыми результатами ("программирование").

   

Такой уровень самоконтроля приносит уверенность в себе и повышает уровень самооценки. Он также способствует личным достижениям, успеху во взаимоотношениях и в саморазвитии. Более того, теория и практика НЛП помогают творчески, изобретательно решать возникающие в жизни проблемы и сложности.

НЛП уделяет практике, то есть умению, больше внимания, чем теории - пониманию. Как правило, новички в НЛП замечают, что суть технических приемов открывается лишь тогда, когда их применяют на практике. Немалая доля начинающих практиков переживает значительные внутренние перемены, которые затем отражаются на отношениях с другими людьми и внешних обстоятельствах в целом. Подводя итог, можно сказать, НЛП имеет следующие возможности, которые может дать:

    — установить и улучшить личные взаимоотношения;

    — развить дар убеждения;

    — перейти к позитивному мировосприятию;

    — повысить уровень самооценки;

    — преодолеть последствия негативных переживании прошлого;

    — сосредоточиться на намеченных целях и направить все силы на их достижение;

    — действовать с максимальной производительностью;

    — управлять своими ощущениями;

    — согласовывать с намеченными целями свои убеждения и систему ценностей;

    — избавиться от нежелательных привычек;

    — верить в свои силы в любых начинаниях;

    — добиваться того, что прежде казалось невозможным;

    — достигать взаимопонимания с клиентами, заказчиками и коллегами;

    — творчески решать возникающие проблемы;

    — получать удовольствие от того, что прежде вызывало страх;

    — эффективнее распоряжаться своим временем;

    — углубить и укрепить ощущение полноты жизни;

    — выработать в себе те качества, которые восхищают вас в других;

    — получать от жизни больше удовольствия.

НЛП – одна из самых мощных психотехник, которая помогает изменять самого себя и других наиболее эффективным и изящным способом.

Как самостоятельная область знаний НЛП выросло из различных моделей практической психологии, вбирая в себя все самое лучшее с прикладной точки зрения.

Первоначальной областью применения нейролингвистического программирования была сфера языковых и коммуникативных явлений в психотерапевтическом процессе. НЛП обучает тому, что наш опыт формируется из ощущений, сенсорных репрезентаций и нейрологических и физиологических особенностей человека. В НЛП считается, что допустимо и логично исследовать сам субъективный опыт человека. Следствием данного факта стала широкая вариация явлений, в которых применяется НЛП.

Среди них:

• Повседневные коммуникативные ситуации, например: быстрое установление контакта, лучшее понимание других людей.
• Решение психологических проблем, например: устранение страхов и навязчивостей, лечение фобий, более уверенное выступление на публике.
• Управление собственным состоянием, например: контроль над болевыми ощущениями или уровнем эмоционального возбуждения.
• Использование трансовых состояний, например: коммуникация на уровне бессознательных процессов, погружение в транс.
• Изменение устоявшихся стереотипов поведенческих реакций, например: резкое изменение стиля жизни, критериев и ценностей.
• Ситуации ведения бизнеса, например: переговоры, продажи и тренинг персонала.
• Разделение целостных поведенческих стратегий на компоненты для их аналитического исследования.
• Моделирование различных способов эффективности, например: навыков, способностей, состояний и убеждений.

Существует  множество различных научных ответов, и все же  каждому  из  нас  хорошо  знакомо,  что  представляет  наше  собственное мышление.  Когда мы думаем о том, что мы видим, слышим и  ощущаем,  мы  воссоздаем эти картины, звуки и  ощущения внутри себя. Мы вновь переживаем, воспроизводим повторно информацию в той сенсорной  форме, в  которой мы первоначально ее воспринимали. Иногда мы осознаем, что мы это делаем, иногда нет.